民營企業(yè)績效管理操作實(shí)務(wù)與控制重點(diǎn) 講師 嚴(yán)正Email abelyan Mobil課程追求 知其然 并知其所以然 高屋建瓴 融會貫通 以不變應(yīng)萬變 理念高遠(yuǎn)清晰 實(shí)施簡潔有效 案例分析 旭日升的案例給我們什么啟發(fā) 企業(yè)變革如生命長大 企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營 需要內(nèi)外兼治 外樹形象 擴(kuò)疆拓土 內(nèi)修管理 建立規(guī)范化的運(yùn)營機(jī)制 吸引并保有人才 做好人才梯隊建設(shè) 溫州要思考 品牌溫州 是怎么煉成的 溫州如何溶入長三角 企業(yè)如何永續(xù)經(jīng)營 溫州需要修內(nèi)功了 溫州需要抓管理 溫州的企業(yè)家需要學(xué)習(xí)管人 管事 管物 管理技術(shù) 管理信息 溫州的人才環(huán)境建設(shè)是當(dāng)務(wù)之急的事 優(yōu)秀的人才流不進(jìn)來 或者留不住 優(yōu)秀的企業(yè)外逃 企業(yè)管理的三個意識 目標(biāo)管理意識資源整合 執(zhí)行力 意識問題管理意識 管理的二個輪子 維持管理水準(zhǔn)的法寶 標(biāo)準(zhǔn)化 制度化 提升管理水準(zhǔn)的法寶 管理循環(huán)的PDCA Plan計劃Do實(shí)施Check檢查Action改善 溫州的企業(yè)家需要超越自己 追求卓越 溫州人已經(jīng)擁有許多榮譽(yù)和光環(huán) 不要讓這一切套住我們的思想和腳步 溫州需要往前 需要創(chuàng)新 需要許多新的學(xué)習(xí)和經(jīng)歷 溫州需要思想家 沉住氣 摒棄浮躁得失 為溫州企業(yè)的往前和溫州經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供思想 提供規(guī)劃與諍言 全球經(jīng)濟(jì)一體化勢不可擋 即使我們不想走出去 本土市場也已是國際化的市場 而中國的很多國有 民營企業(yè)仍然靠陳舊的經(jīng)營理念管理著自己的企業(yè) 很多企業(yè)沒有明確清晰的遠(yuǎn)景 沒有切實(shí)可行的戰(zhàn)略 沒有健全完善的人才吸納開發(fā)與保有機(jī)制 沒有簡單易行的管理規(guī)范 而僅靠冷冰冰的制度和蒼白單調(diào)的獎懲是無法解決企業(yè)的根本問題 因此 在未來的10年之內(nèi)擺在中國企業(yè)面前的首要問題是一個國際化的問題 國際化的本質(zhì)是人性化與商業(yè)化 人性化的本質(zhì)是尊重人 相信人 商業(yè)化的本質(zhì)是制定雙方均能確認(rèn)的 游戲規(guī)則 并自覺遵守 企業(yè)文化的作用是既要滿足人性化的要求 又要滿足商業(yè)化的需求 我們要做的就是幫助企業(yè)建立一套科學(xué)化 規(guī)范化與人性化相結(jié)合的文化體系與運(yùn)營機(jī)制 并落實(shí)到企業(yè)的作業(yè)流程 服務(wù)規(guī)范中去 以解決多年來企業(yè)自身無法用簡單的制度 機(jī)械式的外在獎金 晉升所能解決的問題 讓無序變?yōu)橛行?讓復(fù)雜變?yōu)楹唵?讓人們不再是為了生存而工作 而是為了共同的理想和信念 共同的價值觀念 并在共同的作業(yè)規(guī)范和公平 公開 公正的考核分配制度下彼此協(xié)作 坦誠相待 共同邁向成功 摩托羅拉的企業(yè)管理理念 企業(yè)管理 人事管理人事管理 績效管理 中國企業(yè)十大管理難題 根據(jù)中國企業(yè)經(jīng)理人和管理專家的投票統(tǒng)計和分析 我們總結(jié)出困擾中國企業(yè)的十大難題如下 如何建立有效的績效考核體系 如何有效激勵和留住人才 如何制定合理的員工薪酬體系 如何建立和增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力 如何建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程 財務(wù)資源如何配合高速發(fā)展 如何有效管理銷售渠道 如何有效拓展并保留客戶資源 如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建優(yōu)勢 如何使企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)中國入世后的全球化浪潮 績效管理是什么 為什么績效管理如此重要 它能給企業(yè)帶來什么競爭優(yōu)勢 績效管理操作與控制重點(diǎn)在哪里 為什么員工的表現(xiàn)不能盡如人意 這些員工的表現(xiàn)總是不能讓我滿意 他怎么就不按照我的意愿辦事呢 M公司是一家有名的培訓(xùn)公司 這家公司用了五年的時間 走訪了世界各地各種類型的幾百家公司 招集了幾乎所有的部門經(jīng)理 研究 為什么員工表現(xiàn)不盡人意 調(diào)查結(jié)果出來后 M公司發(fā)現(xiàn) 世界各地的部門經(jīng)理們總結(jié)出來的原因非常集中 分為兩類 一類是員工開始工作之前的原因 另一類是員工開始工作之后的原因 員工開始工作之前的原因 他們不知道該做什么 他們不知道怎么做 他們不知道為什么做 員工開始工作之后的原因 他們認(rèn)為他們是在做事 做這項(xiàng)工作對他們沒有好處 出現(xiàn)他們不能控制的障礙 他們認(rèn)為其他的事情更重要 他們認(rèn)為做了該做的事反而受到懲罰 沒做這件事卻得到肯定 事情做得不好也沒有負(fù)面影響 設(shè)計一個好的績效管理系統(tǒng) 把這些隱患扼殺在搖籃里 這就需要做預(yù)防性管理 預(yù)防性管理是什么 就是吸取別人的教訓(xùn) 防止你公司再出現(xiàn)這類似事情 這就叫預(yù)防性管理 而這恰恰是一個好的績效管理系統(tǒng)能給企業(yè)帶來的優(yōu)勢 兩個概念 績效考核VS 績效管理點(diǎn)與面 績效考核 績效考核出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代 它被稱為結(jié)果趨向的評估 即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么 它包含了對公司整體目標(biāo)的協(xié)定 還有對目標(biāo)結(jié)果的評估 評估被用于公司整體的績效 并且要跟員工個體的目標(biāo)結(jié)合起來 考核將有助于雇員改進(jìn)績效 通過確認(rèn)能力和不足 來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導(dǎo)其如何改進(jìn)缺點(diǎn) 所以 績效考核是管理的一個點(diǎn)的問題 就是給員工打分 通過考核 怎么利用這個分提高他們的能力 那么什么是管理的面呢 就是績效管理體系 績效管理是將組織的和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合 以獲得組織效率的一種過程 是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程 也是管理和開發(fā)人的過程 以增加實(shí)現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性 使你公司整體的績效不斷的進(jìn)步 績效管理與績效考評的主要區(qū)別 績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分 合理清晰的績效目標(biāo)可以提高公司成功發(fā)展的可能性 美國最近對437家公司的研究表明使用績效管理方案的公司無論在財務(wù)績效還是生產(chǎn)力水平都比不使用績效管理方案的公司高 用績效管理手段提升企業(yè)核心能力 績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體 它可以產(chǎn)生出與公司目標(biāo)相適應(yīng)的員工目標(biāo) 提供員工與管理層就其事業(yè)目標(biāo)進(jìn)行交流的機(jī)會 評定員工的工作績效以及目標(biāo)之間的關(guān)系 組織目標(biāo)與績效管理 資金 人員 技術(shù) 信息支持 組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的目標(biāo) 業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 每個職位的責(zé)任 組織的績效 團(tuán)隊的績效 個人的績效 績效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具 去掉推諉扯皮踢皮球之不良風(fēng)氣建立務(wù)實(shí)執(zhí)行各司其職之職業(yè)化意識 專業(yè)敬業(yè) 改善上司與部屬的溝通建立學(xué)習(xí)型組織 績效管理有助于確定合適的工資和獎勵 是企業(yè)公平公正之價值分配的基礎(chǔ) 價值創(chuàng)造 價值評估 價值分配 績效管理是提升管理有效手段 提高計劃管理有效性提高各級管理者的管理水平暴露企業(yè)管理問題 潛在績效因素圖 工作者 工作流程 適應(yīng)性 積極性工作技能知識關(guān)系 工作工具 工作配合 工作組織 態(tài)度 工作方法 開始工作 結(jié)束工作 工作過程 工作環(huán)境 管理機(jī)制 魚骨圖分析法 環(huán)境 測量 方法 機(jī) 問題 人 料 魚骨圖分析法是在不斷提出問題的過程中 使問題逐個解決 魚骨圖分析法是一種有效解決問題的方法 魚骨圖分析法的要決 確定問題類別 找出主要問題 提出解決方案從主刺到小刺的思維 先找出最主要的問題 分析導(dǎo)致此問題的因素 逐層遞推 分析導(dǎo)致各個小問題的因素 對最小的問題提出解決方案 從而使主要的問題得到解決從小刺到主刺的思維 與從主刺到小刺的思維相反 從各小問題推到主要的問題 做好績效管理有助于做好人力資源規(guī)劃 制定因人而異的個人發(fā)展計劃確定合適的任命和晉升方案作出正確的雇傭決策降低員工流失率 績效管理對員工個人的益處 認(rèn)同感 有價值感 對其技能及行為給予反饋 激勵性 導(dǎo)向性 參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會 討論員工的觀點(diǎn)及抱怨的機(jī)會 討論 計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機(jī)會 理解員工工作的重要性 理解其表現(xiàn)怎樣被衡量 績效管理的基礎(chǔ) 目標(biāo)管理工作分析 績效管理的基礎(chǔ) 績效目標(biāo) 戰(zhàn)略任務(wù) 職位職責(zé) 績效管理的基礎(chǔ) 目標(biāo)管理 一 目標(biāo)管理的基本含義二 目標(biāo)管理的優(yōu)越性三 目標(biāo)管理的基本程序 目標(biāo)管理的基本含義 目標(biāo)管理的基本含義 提出 目標(biāo)管理 的概念最早是由著名的管理大師德魯克 P Ducker 于1954年在其名著 管理實(shí)踐 中提出的 當(dāng)組織的高層管理者確定了組織的目標(biāo)后 必須對其進(jìn)行有效分解 轉(zhuǎn)變成為部門以及個人的目標(biāo) 管理者根據(jù)分目標(biāo)完成的情況對下屬進(jìn)行考核 評估和獎懲 定義 所謂目標(biāo)管理 是一種程序或過程 它使組織中的上 下級一起協(xié)商 根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo) 由此決定上 下級的責(zé)任和分目標(biāo) 并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營 評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn) 說明整個組織的宗旨 方向和意義 使員工更加清楚組織的目標(biāo) 因?yàn)閺?qiáng)調(diào)結(jié)果而不是任務(wù) 因此有助于改進(jìn)計劃工作 管理者在自己的職位層次上工作 而不是在比其低的層次上工作 目標(biāo)有助于公司把握命運(yùn) 而不是只對錯誤做出反應(yīng) 通過目標(biāo)管理可以改善上下級之間的關(guān)系 目標(biāo)為各個管理層評估各自的績效提供了參考 鼓勵維持短期利益與長期利益之間的平衡 目標(biāo)管理的優(yōu)越性 目標(biāo)管理的基本程序 第一步 預(yù)定目標(biāo)第二步 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工第三步 確定下級的目標(biāo)第四步 上級和下級就是實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎懲達(dá)成協(xié)議 分目標(biāo)制定后 要賦予下屬相應(yīng)的資源配置權(quán)利 實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一 目標(biāo)的設(shè)置 恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)與不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 以過程或活動的形式來表述 無法完全實(shí)現(xiàn) 沒有具體的完成目標(biāo)的期限 對期望達(dá)到的目標(biāo)定義得模棱兩可理論化或理想化有真正的結(jié)果 或者過于簡練 不清楚 或者太長 太復(fù)雜復(fù) 一項(xiàng)陳述中包含兩個或多個承諾 缺乏對改進(jìn)的要求 不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 以最綜結(jié)果來表述 在確定的時間內(nèi)可以完成 確定目標(biāo)的完成形式 與公司的管理有關(guān) 從公司管理的實(shí)際出發(fā) 對公司的成功很重要 盡可能的用數(shù)量最精確的說明一項(xiàng)陳述只限于一個重要的承諾 恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 獲得的利潤 提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率 保證產(chǎn)品的質(zhì)量 主管人員增加與下屬的溝通 維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性 不可評估的目標(biāo) 在本年末實(shí)現(xiàn)利潤15 在不增加費(fèi)用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情況下 本季度的生產(chǎn)率比上季度增長10 產(chǎn)品抽查的不合格率低于3 主管人員每周花費(fèi)在與每個下屬人員溝通的時間不少于2個小時 由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不超過1次 每次能夠在1小時之內(nèi)恢復(fù)正常 可以評估的目標(biāo) 可以評估的目標(biāo)與不可評估的目標(biāo) 設(shè)定目標(biāo)的時候有五個單詞非常的關(guān)鍵 這五個英文單詞的第一個字母組合成一個新的單詞 SMART SMART就是高明的意思 S代表的是Specific 意思是 特定的 即目標(biāo)必須是特指 M代表的是Measurable 意思是 可衡量的 即必須量化 A代表的是Attainable 意思是 可達(dá)成的 即目標(biāo)必須是雙方同意的 目標(biāo)制定的Smart原則 R代表的是Realistic 意思是 現(xiàn)實(shí)的 即目標(biāo)必須是可以實(shí)現(xiàn)的 T代表的是Time bound 意思是 有時間限制的 即在什么時間完成這件事情 如果你給員工定的目標(biāo)是特指的 能量化的 雙方同意的 現(xiàn)實(shí)的和有時間限制的 才能說定了一個了目標(biāo) 績效管理的基礎(chǔ) 工作分析 對職位的描述是績效管理的基礎(chǔ) 職位的描述是最直接影響績效的因素職位的特點(diǎn)決定了績效評估所采用的方式職位的描述是設(shè)定績效指標(biāo)的基礎(chǔ) 職位描述的方法 工作分析 工作分析收集工作相關(guān)信息的系統(tǒng)性過程 工作相關(guān)信息工作目的 職責(zé) 任務(wù) 行為時間等 人員素質(zhì)知識 技能 能力 個性特征等 選拔工具測驗(yàn) 面試 知識技能考試 背景分析等 關(guān)鍵績效指標(biāo)績效評估 績效改進(jìn)和提高 轉(zhuǎn)化成 任職資格 產(chǎn)生 轉(zhuǎn)化成 轉(zhuǎn)化成 驗(yàn)證有效性 預(yù)測指標(biāo) 工作分析與人力資源管理 圖 獲取對該系統(tǒng)的支持 選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具 選擇評定者 確定評估的時間安排 保證評估公平 績效考核大流程的五個步驟 績效考核小流程的四個步驟 制定標(biāo)準(zhǔn)記錄績效根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋結(jié)果的運(yùn)用 傳統(tǒng)績效考評常用方法 排序法 平行法 硬性分布法 尺度評價表法 行為定位等級評價法 行為觀察量表 關(guān)鍵事件法 目標(biāo)管理 KPI KeyperformanceIndicaton 即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端 輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置 取樣 計算 分析 衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo) 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具 是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ) KPI符合一個重要的管理原理 二八原理 KPI 平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合起來 目標(biāo)通常按四個角度來設(shè)定 財務(wù) 客戶 流程和人員 每個戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個或多個量化的指標(biāo) 每個指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值 平衡計分卡 一種革命性的評估和管理體系平衡記分卡 平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特 卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維 諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上 建立的一套革命性管理系統(tǒng) 績效考核的四個模塊 績效計劃 績效實(shí)施與管理 技能評估 績效反饋面談 評估結(jié)果使用 組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé) 績效期間 績效計劃 績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約績效計劃是一個雙向溝通的過程參與和承諾是制定績效計劃的前提 績效契約內(nèi)容 員工在本次績效期間內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么 達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的 這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量 評判的標(biāo)準(zhǔn)是什么 從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息 員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何 績效實(shí)施與管理中的誤區(qū) 績效管理重要的是計劃和評估 中間的過程是員工自己工作的過程對員工績效的管理就是要監(jiān)督 檢查員工的工作 要時刻關(guān)注員工的工作過程 持續(xù)的績效溝通 通過持續(xù)的溝通對績效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關(guān)的信息經(jīng)理人員需要得知有關(guān)信息 溝通信息 員工了解的信息 我必須從員工那里得到哪些信息 我必須提供給員工哪些信息和資源以幫助員工完成工作目標(biāo) 經(jīng)理人員得知信息 我必須從經(jīng)理人員那里得到什么樣的信息或資源 我必須向經(jīng)理人員提供哪些信息 以保證更好得完成我們的工作目標(biāo) 績效溝通方式 正式溝通的方式 走動式管理 開放式辦公 工作間歇時的溝通 非正式的會議 非正式的溝通 書面報告 會議 正式會談 績效溝通的技巧 學(xué)習(xí)愛人 尊重人 真誠地接受別人 并設(shè)身處地為人著想 對人有真實(shí)的愛 并操練對人有無限的赦免與包容 操練超越自我 改善心智 善待他人 三明治的原則 說話的溫度 反饋的三個特征 要描述不要判斷 側(cè)重表現(xiàn) 而非性格 要有所特指 反饋的兩種類型 積極的反饋建設(shè)性的反饋 BEST反饋 Behaviordescription 描述行為 Expressconsequence 表達(dá)結(jié)果 Solicitinput 征求意見 Talkaboutpositiveoutcomes 著眼未來 反饋的五個步驟 步驟1 步驟5 步驟4 步驟3 步驟2 反饋的五個步驟 績效反饋面談中的十項(xiàng)原則 一 建立和維護(hù)彼此之間的信任 二 清楚地說明面談的目的 三 鼓勵下屬說話 四 認(rèn)真傾聽 五 避免對立和沖突 十項(xiàng)原則 六 集中在績效 而不是性格特征 七 集中于未來而非過去 八 優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并重 九 該結(jié)束時立即結(jié)束 十 以積極的方式結(jié)束面談 績效考評中常見的十大誤區(qū) 像我暈輪效應(yīng)人情壓力寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差相比錯誤 盲點(diǎn)近期行為偏見從眾心理趨中趨勢個人偏見 定勢 如何在考評中進(jìn)行技能評估 用定量方法評估硬技能用定性方法評估軟技能技能評估與培訓(xùn) 表面形式 公開的 目標(biāo) 技術(shù) 結(jié)構(gòu)財政資源 技巧與能力 內(nèi)在形式 隱蔽的 態(tài)度 交往模式群體作用個性 沖突 組織冰山 如何根據(jù)技能評估設(shè)定員工的發(fā)展規(guī)劃 員工發(fā)展計劃表 制定培訓(xùn)計劃 培訓(xùn)手段 判斷成功績效管理的方法 成功的行為表現(xiàn)管理討論檢查表 考評結(jié)果的統(tǒng)計和分析 應(yīng)對績效考評的四種結(jié)果表 三種評估結(jié)論的運(yùn)用 對優(yōu)秀者 要冷靜對待對滿意者 要因材施教 可