人力資源規(guī)劃（一） 主講：李欣 質(zhì)量與數(shù)量的均衡 人口資源 勞動力資源 人力資源 人才資源 是人還是資源？ 納 賢 人力資源規(guī)劃 企業(yè)投入人 : 體力與智力物 管理與領(lǐng)導(dǎo) 企業(yè)產(chǎn)出 目標(biāo) :利益 優(yōu)秀人才 長壽公司 人 定位 :工作分析 團隊精神 工作 要素 任務(wù) 責(zé)任 職位 職務(wù) 職業(yè) 組織與個人 目標(biāo)基本一致 科學(xué) 管理 人力資源管理指導(dǎo)思想與基本理念 1.以人為本 2.企業(yè)通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道 3.企業(yè)開辟三個人才渠道 立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主渠道作用 面向全國，吸納高層次人才 注重與國際接軌，尋找留學(xué)生活外籍管理者、專家支持 4.在三個層面開發(fā)人力資源 企業(yè)高層形成職業(yè)精英團對 企業(yè)內(nèi)部實施全員培訓(xùn) 企業(yè)外部正面影響客戶、公眾 5.用人原則 知人、容人、用人、做人 6.持續(xù)開發(fā)人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應(yīng)的資本 7.人盡其才，人人都是人才 8.公平競爭 不拘一格、機會均等、任人唯賢 沒有性別、籍貫、身體特征的偏見 沒有校友派系、出身門戶之見 沒有領(lǐng)導(dǎo)個人用人偏好 9.人才個體生涯成長規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展目標(biāo)相匹配，員工與企業(yè)一同成長 10.保持企業(yè)一定的員工流動性 11.實施工作多樣性和工作豐富性 12.建立員工正常晉升機制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提撥的權(quán)利和機會 13.大力開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才 14.對突破常規(guī)機制能夠脫穎而出得尖子人才，要委以重任。 第一部分 人力資源規(guī)劃的基本程序 學(xué)習(xí)目的 了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的 內(nèi)容 了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的 作用 了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的 環(huán)境 了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的 制定原則 掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃的 制定程序 掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃的 制定步驟 一、人力資源規(guī)劃的基本概念（ X） 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！ 孫子兵法： 夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也！ 夫未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也！ 多算勝，少算不勝，而況乎無算乎！ 人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵 （ X） 就是根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展和環(huán)境變化，對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的人力資源進行預(yù)測，對現(xiàn)有的人力資源進行分析和規(guī)劃，對可能的人力資源進出途徑進行系統(tǒng)安排的過程。 廣義： 泛指各類人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有 HR計劃的總稱；是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)計劃（具體的實施計劃）的統(tǒng)一。 簡單而言，人力資源管理就是對組織中的“人事流”從戰(zhàn)略上加以規(guī)劃和管理， 確定出企業(yè)在什么時候需要人，需要多少人，需要什么樣技能的人 At when？ How many？ What is whom？ 狹義： 是特指企業(yè)人員規(guī)劃 人力資源規(guī)劃指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件變化，運用科學(xué)的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè) HR供給和需求達到平衡。 長期： 5年以上； 中期： 15年； 短期： 1年及以內(nèi)。 人力資源管理流程 人力 資源 規(guī)劃 招聘 勞動 關(guān)系 管理 人員 信息 管理 社會 保險 管理 薪酬 管理 績效 管理 員工 培訓(xùn) 管理 人才 管理 做規(guī)劃需要問自己的四個問題 現(xiàn)在我們的情況怎麼樣？ 確定目前組織的人力資源管理狀態(tài) 我們的目標(biāo)是什么？ 最大和最重要的差距就成為我們的目標(biāo) 我們怎樣才能實現(xiàn)目標(biāo)？ 即需要花費什么資源也是HR工作的主要內(nèi)容 我們做得如何？ 對結(jié)果的評價和反饋 企業(yè)戰(zhàn)略策劃 影響供給因素 現(xiàn)有人力資源 預(yù)期職位空缺 勞動市場 社會政策 現(xiàn)有人力資源核查 人力供給預(yù)測 人員凈需求量 人力需求預(yù)測 目標(biāo)及匹配政策 執(zhí)行計劃 執(zhí)行反饋 勞動力過剩 勞動力短缺 影響需求因素 市場需求 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 預(yù)期活動變化 工作時間 教育和培訓(xùn) 勞動力穩(wěn)定性 晉升 補充 培訓(xùn)開發(fā) 配備 職業(yè)發(fā)展 辭退 不再續(xù)簽合同 勞務(wù)輸出 提前退休 縮減工作時間 加班 /補充 /培訓(xùn) /晉升 / 工作再設(shè)計 /借調(diào) 規(guī)劃項目 具體內(nèi)容總體規(guī)劃依據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，通過建立H R 信息系統(tǒng)，預(yù)測H R 的供給和需求狀況，采取措施平衡H R 的供給和需求人員補充規(guī)劃制定需補充人員的數(shù)量、類型、層次，擬定人員任職資格，擬定招募地區(qū)、形式，以及甄選方法培訓(xùn)與開發(fā)計劃擬定重點培訓(xùn)項目。有關(guān)培訓(xùn)時間、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)教師、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)效果的保證，以及與工資、獎勵、晉升制度的聯(lián)系人員配備規(guī)劃規(guī)劃部門編制、擬定各職位人員任職資格、做到人適其位。并規(guī)定工作輪換的范圍與時間以及輪換人選人員晉升計劃( 管理人的培養(yǎng) )建立后備管理人員梯隊，規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展方向，確定晉升比例和標(biāo)準(zhǔn)，以及未來提升人員的安置工資獎勵規(guī)劃進行薪資調(diào)查和內(nèi)部工作評價，擬定工資制度，獎勵政策及績效考核指標(biāo)勞工關(guān)系規(guī)劃為了提高員工滿意度，增進溝通，實行全員參與管理，建立合理化建議制度等退休解聘規(guī)劃退休政策及解聘程序，制定退休解聘規(guī)定，擬定退休解聘人選人力資源規(guī)劃及其各項業(yè)務(wù)計劃 聯(lián)想的 HR三年戰(zhàn)略聯(lián)想的 HR三年戰(zhàn)略 1 根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的 HR職責(zé)及管理流程 2 科學(xué)設(shè)置公司組織結(jié)構(gòu)、崗位，得出人崗匹配的方法 3 提出明確的 EVP（ 員工價值承諾），并對內(nèi)外進行宣傳 4 完善以前的招聘流程，并制定針對中高層管理者和高級技術(shù)人員的招聘策略 5 建立適應(yīng)未來業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)運營模式（如；聯(lián)盟）的特點建立多元化、靈活的薪酬制度 6 規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設(shè)計出相應(yīng)的支持體系（例如：專業(yè)職稱體系、培訓(xùn)、輪崗） 7 建立干部能上能下的機制，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間 8 建立以 ERP系統(tǒng)的 HR模塊為核心的人力資源信息系統(tǒng) 推進計劃 任 務(wù) 2005年 2006年 2007年 HR管理職責(zé)的界定 HR管理流程的制定 HR管理職責(zé) /流程的宣傳和執(zhí)行 組織設(shè)計 /崗位設(shè)置的方法和試點 提出明確的 EVP并進行宣傳 成人式管理風(fēng)格培訓(xùn) 分析人才市場 制定針對性的招聘策略 針對不同崗位特點的薪酬體系 針對不同業(yè)務(wù)特點的薪酬體系 助總以上干部能力發(fā)展中心和調(diào)配體系 完成技術(shù)職稱評定 搭建網(wǎng)上學(xué)習(xí)系統(tǒng)框架并全面實施 建立榮譽序列并開始實施 ERP的 HR模塊全面上線 實現(xiàn)招聘子模塊 二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 （ Y） 戰(zhàn)略規(guī)劃：是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃。 組織規(guī)劃：是對企業(yè)整體框架的設(shè)計。 制度規(guī)劃： HR制度是 HR總規(guī)劃目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證。 人員規(guī)劃：人員總量、構(gòu)成、流動的整體規(guī)劃。 費用規(guī)劃：對企業(yè)人工成本、 HR管理費用的整體規(guī)劃。 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 企業(yè)戰(zhàn)略 及人力資源戰(zhàn)略 工作分析 績效考核 補 充 計 劃 配 備 計 劃 培 訓(xùn) 計 劃 晉 升 計 劃 職 業(yè) 計 劃 激 勵 計 劃 狹義的人力資源規(guī)劃內(nèi)容 人員配備計劃 人員補充計劃 人員晉升計劃 晉升計劃的內(nèi)容：晉升條件、晉升比率、晉升時間 廣義的人力資源規(guī)劃內(nèi)容 人員培訓(xùn)開發(fā)計劃 員工薪酬激勵計劃 員工績效管理計劃 其他計劃，包括勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃 人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃、企業(yè)管理活動系統(tǒng)的關(guān)系： 是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃； 人力資源規(guī)劃具有先導(dǎo)性、戰(zhàn)略性，是 HR管理活動的紐帶； 工作分析、勞動定員定額基礎(chǔ)工作是人力資源規(guī)劃的前提； 人力資源規(guī)劃為招聘、培訓(xùn)、績效等的各個環(huán)節(jié)提供了詳盡的安排。 三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用 滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求 促進企業(yè)人力資源管理的開展 協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃 提高企業(yè)人力資源的利用效率 使組織和個人的發(fā)展目標(biāo)相一致 四、人力資源規(guī)劃的環(huán)境 （一）外部環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境 經(jīng)濟形勢、勞動力市場的供求關(guān)系 人口環(huán)境 科學(xué)環(huán)境 文化法律等社會因素 （二）內(nèi)部環(huán)境 企業(yè)的行業(yè)特征 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)文化 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng) 五、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則 確保人力資源需求的原則 與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則 與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則 保持適當(dāng)流動性的原則 六、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。 根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而詳實的資料。 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。 制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整的政策措施。 人員規(guī)劃的評價與修正 誰負責(zé)制定人力資源規(guī)劃？ 制定人力資源規(guī)劃的目標(biāo) 高層管理者 其它職能部門經(jīng)理 人力資源部門 相關(guān)專家 制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) 制定人力資源戰(zhàn)略目標(biāo) 收集信息 預(yù)測內(nèi)部 HR需求 預(yù)測外部 HR供應(yīng) 預(yù)測內(nèi)部 HR 供應(yīng) 分析企業(yè) HR現(xiàn)狀 制定企業(yè)戰(zhàn)略 HRP 制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù) HRP 實施 HRP 收集反饋信息 何時制定人力資源規(guī)劃呢？ 這個時間并不固定，往往在確定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之后，又掌握了足夠的信息才開始制定。 一般制定后三年修改一次。 年度人力資源計劃當(dāng)然是年年制定。為了得到足夠的反饋和更正確地執(zhí)行，許多大企業(yè)往往在當(dāng)年的七月份就開始啟動制定明年的人力資源計劃。一般在當(dāng)年的十月份完成計劃，還有兩個月可作溝通，以利于該人力資源計劃的實施。 外在環(huán)境 經(jīng)濟、法律、人 口、文化教育、 勞動力市場、政策 勞動力擇業(yè)傾向 經(jīng)營戰(zhàn)略 目標(biāo)任務(wù)、產(chǎn)品 組合、市場組合、 經(jīng)營區(qū)域、生產(chǎn) 技術(shù)、競爭重點、 財務(wù)及利潤目標(biāo) 組織環(huán)境 組織結(jié)構(gòu)、管理 機制、管理風(fēng)格、 組織文化、薪酬方 案等 人力資源狀況 素質(zhì)、損耗與流動 人力成本、聘用、 晉升、員工需求、 員工潛力等 需求預(yù)測 供給預(yù)測 人力資源規(guī)劃 各項業(yè)務(wù)計劃 人力資源管理政策 人力資源規(guī)劃的實施、評估與反饋 調(diào)查 分析 預(yù)測 供需 制定 規(guī)劃 實施 評估 七、企業(yè)各類人員計劃的編制 人員配備計劃 人員需求計劃 人員供給計劃 人員培訓(xùn)計劃 人力資源費用計劃 人力資源政策調(diào)整計劃 對風(fēng)險進行評估并提出對策 工作崗位分析 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 人員配置計劃 人員需求計劃 人員供給計劃 人員培訓(xùn)計劃 人員費用預(yù)算 人員政策調(diào)整 作出風(fēng)險評估 第二部分 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革 學(xué)習(xí)目的 掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理 掌握新型組織結(jié)構(gòu)模式 掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序 了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序 能夠進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合 組織結(jié)構(gòu)圖： 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理 組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。 組織設(shè)計理論（企業(yè)組織理論的一部分） 組織設(shè)計理論的分類： 1.靜態(tài)的組織設(shè)計理論（組織的體制、機構(gòu)和規(guī)章） 2.動態(tài)的組織設(shè)計理論（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織運動過程中有關(guān)協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓(xùn)等） 靜態(tài)組織設(shè)計占主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計的核心內(nèi)容，動態(tài)組織設(shè)計是靜態(tài)組織設(shè)計的進一步發(fā)展，二者之間存在包容關(guān)系。 組織設(shè)計的基本原則 1.任務(wù)和目標(biāo)原則 2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則 3.有效管理幅度的原則 4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則 二、新型組織結(jié)構(gòu) 回顧傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容！ （一）直線制 最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。 特點： 各領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按 垂直系統(tǒng) 直線排列，上級對下級直接管理。不設(shè)專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。 優(yōu)點 ：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一； 責(zé)權(quán)關(guān)系明確； 橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易； 信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。 缺點 ：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理的全才。尤其是企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 適用性 ：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)。 總經(jīng)理 扳金車間 包裝車間 注塑車間 操作組 整修組 備料組 直線制組織結(jié)構(gòu)圖 （二）直線職能制 特點： 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法。 具有直線式的特點 ：總經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直線下屬有指揮和命令權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任； 具有職能式的特點 ：職能部門是總經(jīng)理的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門實施指導(dǎo)和監(jiān)督。與業(yè)務(wù)部門是 指導(dǎo) 關(guān)系，而 非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 。 優(yōu)點： 綜合了直線制和職能制的優(yōu)點，設(shè) 兩套系統(tǒng)：指揮系統(tǒng) （直線式）與 職能系統(tǒng)（參謀式）。也即： 以直線制為基礎(chǔ) ，在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行總經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 缺點： 規(guī)模太大時，職能部門增多，部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難；總經(jīng)理往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。 適用于： 規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太多、工藝較穩(wěn)定、 市場信息易掌握的企業(yè)。 總經(jīng)理 扳金車間 包裝車間 注塑車間 操作組 整修組 備料組 人力資源部 財務(wù)部 直線職能制組織機構(gòu)圖 事業(yè)部制 分權(quán)制結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制是在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的 。 特點 ：按 產(chǎn)品 或 地區(qū) 劃分為許多事業(yè)部或分公司 ， 各分公司獨立核算 、 自負盈虧 ， 并可設(shè)立職能部門； 集中決策 ， 分散經(jīng)營 。 -總原則 總公司主要負責(zé) ： 研究和制定重大方針政策 ， 掌握投資 、 重要人員任免 、 價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督權(quán) ， 通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部進行控制 。 事業(yè)部必須具有三個基本要素 ：相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權(quán) 。 事業(yè)部制的優(yōu)缺點 優(yōu)點 ： 權(quán)力下放； 有助于事業(yè)部主管自主處理日常工作，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力； 有利于高度專業(yè)化； 責(zé)權(quán)利明確。 缺點 ： 機構(gòu)重疊，管理人員膨脹； 各事業(yè)部獨立性強，容易忽視整體利益 適用： 經(jīng)營規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營多樣化、市場差異大、要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè)。 （三） 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 人力資源部 財務(wù)部 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 人力資源部 財務(wù)部 行政部 車間 B 車間 C 車間 A 戰(zhàn)略投資中心 利潤核算中心 成本核算中心 產(chǎn)品部門化（ 事業(yè)部） 結(jié)構(gòu)圖 區(qū)域部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 特點 ： 具有雙道命令系統(tǒng)。 由縱向 職能部門系列 和橫向的 產(chǎn)品或區(qū)域的項目小組系列組成 ， 項目系統(tǒng)無固定人員，而隨任務(wù)進度需要隨時抽調(diào)組合。完成工作后回原職能部門。 優(yōu)點 ： 縱橫結(jié)合較好，有利于部門間協(xié)作配合，溝通情況解決問題； 能在不增機構(gòu)和編制的前提下集中專業(yè)人員，組建方便； 較好解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使臨時、跨部門的任務(wù)執(zhí)行不再困難； 為綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織形式。 缺點 ： 組織關(guān)系比較復(fù)雜。 適用： 創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)。 總經(jīng)理 C廣場項目部 材料部 工程部 A大廈項目部 B小區(qū)項目部 預(yù)算部 矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖 多維立體組織結(jié)構(gòu) 又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。 多維立體組織結(jié)構(gòu)圖 （ 二級 P4） 該結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)： 按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心； 按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，即專業(yè)成本中心； 按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心 適用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu) 是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓他們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬”的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理目的的組織結(jié)構(gòu)。 一種 介于直線職能制和事業(yè)部制之間 的結(jié)構(gòu)形式。 模擬分權(quán)出現(xiàn)的原因： 組織結(jié)構(gòu)形式許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理。 特點： 模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部。實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責(zé)任， 目的： 調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。 模擬的原因： 各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，如：甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，即生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這是與事業(yè)部的差別所在。 優(yōu)點： 調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性； 解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題（高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來） 缺點： 不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難； 各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。 模擬分權(quán)制 分公司與總公司；子公司與母公司 子公司和分公司區(qū)別： 子公司： 受母公司控制但在法律上獨立，是法人企業(yè)。不是母公司的組成部分或分支； 分公司： 沒有獨立名稱，沒有獨立章程和董事會，是母公司 的一部分，不獨立承擔(dān)法律責(zé)任。 區(qū)別： 是否在法律上和經(jīng)濟上具有獨立性。前者有，后者無。 企業(yè)集團 是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、跨國公司等。 企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖：二級 P6 核心 企業(yè) 核心企業(yè) 控股成員企業(yè)層 參股成員企業(yè)層 協(xié)作成員企業(yè)層 企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖 依托型組織職能機構(gòu) 是指一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)兼任企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)。 主體企業(yè)總經(jīng)理 主體企業(yè)的職能機構(gòu) 主體企業(yè)的車間 集團理事會 集團總經(jīng)理 集團的職能機構(gòu) 集團的成員企業(yè) 兼任 兼任 獨立型組織職能機構(gòu) 是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨立的企業(yè)集團的專門職能機構(gòu)，負責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部指等。 智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心 又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，是在集團負責(zé)人的指導(dǎo)下，從事某項專業(yè)活動，更好地發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，為企業(yè)集團和集團成員服務(wù)的機構(gòu)。 非常設(shè)機構(gòu) 三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序： 分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式 1. 信息溝通； 2. 技術(shù)特點； 3. 經(jīng)營戰(zhàn)略； 4. 管理體制； 5. 企業(yè)規(guī)模 6. 環(huán)境變化 影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素： 1.信息溝通 信息溝通貫穿于管理活動的全過程，有六項要求： 明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系； 溝通渠道要短捷、高效； 信息必須按既定的路線和層次進行有序傳遞； 要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員； 保持信息聯(lián)系的連續(xù)性，即要求組織設(shè)計把重點放在職位上，要因事?lián)袢耍且蛉嗽O(shè)崗； 重視非正式組織在信息溝通中的作用。 2. 技術(shù)特點 技術(shù) 復(fù)雜性 組織的分工 作業(yè)的專業(yè)化程度 部門規(guī)模大小及構(gòu)成 管理層次多少 管理幅度大小 管理人員比例 技術(shù)人員比例 生產(chǎn)經(jīng)營活動特點 技術(shù)的 穩(wěn)定性 變革少，較穩(wěn)定的技術(shù) 機械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 上下垂直的層級結(jié)構(gòu) 多變，不穩(wěn)定的技術(shù) 有較強適應(yīng)性的 有機式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 3. 經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略 包括長期目標(biāo)以及為實現(xiàn)這一目標(biāo)所必須實施的計劃和資源分配。 組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨之調(diào)整。 起步階段 戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，不需要系統(tǒng)和完整的組織結(jié)構(gòu)； 地區(qū)開拓階段 設(shè)立職能部門，解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化問題； 縱向發(fā)展階段 擴大組織功能，提高組織效率； 產(chǎn)品多樣化發(fā)展階段 引起組織結(jié)構(gòu)重大變革，從集權(quán)轉(zhuǎn)向分權(quán)結(jié)構(gòu)。 4. 管理體制 以行政手段為主的管理體制： 強調(diào)組織結(jié)構(gòu)按政府行政組織結(jié)構(gòu)的上下對口 機構(gòu)臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下。管理成本高而市場適應(yīng)力差； 面向市場的組織結(jié)構(gòu)： 擁有自主經(jīng)營權(quán)、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整權(quán)，強調(diào)對市場的快速反應(yīng)能力。以提高效率為目標(biāo)。 5. 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)規(guī)模小： 管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單； 企業(yè)規(guī)模大： 管理工作量大，需要設(shè)置的管理機構(gòu)多，各種機構(gòu)間的關(guān)系也相對復(fù)雜。 6. 環(huán)境變化 環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性 ：在劃分權(quán)力時要給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權(quán)和隨機處理權(quán)，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應(yīng)能力。 環(huán)境穩(wěn)定，可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著： 可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)置比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實行程序化、規(guī)模化管理。 www.ZQZL.cn中國最大的資料庫下載 根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。 為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置。 將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 四、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 部門結(jié)構(gòu)： 企業(yè)內(nèi)部部門是承擔(dān)某種職能模塊的載體，按一定的原則把他們組合在一起，便表現(xiàn)為部門結(jié)構(gòu)。 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計 包括兩方面的內(nèi)容： 將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門； 將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)。 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計最關(guān)鍵的是對部門結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃。 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計的不同模式： 1.以工作和任務(wù)為中心： 模式 直線制、直線職能制、矩陣制，即廣義的 職能制組織結(jié)構(gòu)模式。 優(yōu)點：明確性和高度穩(wěn)定性； 缺陷：組織中每個人只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體任務(wù)并聯(lián)系自己的工作。 實際應(yīng)用： 規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大 能有效保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)，尚能適應(yīng)環(huán)境的要求； 規(guī)模大、外部環(huán)境復(fù)雜多變 員工不安全感上升，企業(yè)適應(yīng)性隨之下降。 2.以成果為中心： 模式 事業(yè)部制、模擬分權(quán)制。 企業(yè)由自治或模擬的自治單位組成，對自己的成果負責(zé)并為整個企業(yè)做出貢獻。 3.以關(guān)系為中心： 模式 將其他組織設(shè)計模式綜合運用，通常出現(xiàn)在巨大企業(yè)或項目中，如跨國公司。 因關(guān)系數(shù)量眾多，而且難以確定，故特點：實用性差，既不明確，又不穩(wěn)定。一般不采用。 部門結(jié)構(gòu)的選擇 考慮的因素： 1.企業(yè)規(guī)模的大小 ：小 工作和任務(wù)為中心；大 成果為中心；特大 以關(guān)系為中心。 2.各部門的性質(zhì) ：利潤中心 事業(yè)部；成本 /責(zé)任中心 直線 /直線職能制。 3.外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化速度： 穩(wěn)定 直線職能制；不穩(wěn)定 事業(yè)部。 4.企業(yè)的技術(shù)狀況 ：技術(shù)復(fù)雜程度對小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響大 直線制還是直線職能制。 5.企業(yè)成員的素質(zhì)狀況 ：高 成果為中心設(shè)計；低 工作和任務(wù)為中心。 注意： 1、五個因素往往交互作用； 2、大企業(yè)整體和局部結(jié)構(gòu)可能不同。如：事業(yè)部內(nèi)的直線職能制。 五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革 了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序 能夠進行企業(yè)組織機構(gòu)整合 （一）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)作，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略！ 有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。 1.增大數(shù)量戰(zhàn)略 簡單直線結(jié)構(gòu) 2.擴大地區(qū)戰(zhàn)略 建立職能部門結(jié)構(gòu) 3.縱向整合戰(zhàn)略 采用事業(yè)部結(jié)構(gòu) 4.多種經(jīng)營戰(zhàn)略 采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu) （二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序： 組織診斷 確定問題：提出存在 的問題，以及組織改 革的目標(biāo)。 組織診斷：采集數(shù)據(jù) 資料對組織機構(gòu)進行 診斷分析 實施變革 提出改革方案：提出 若干可行的改革方案 可供選擇。 確定實施計劃：明確 方法步驟具體措施和 工作要點 組織評價 評價效果：檢查分析 評價組織變革效果和 存在問題 信息反饋：及時掌握 各種相關(guān)的信息修正 改革方案 二、組織結(jié)構(gòu)分析 組織結(jié)構(gòu)分析，主要有三個方面： 內(nèi)外環(huán)境變化引起企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)變化，需增哪些組織職能，加強哪些職能，哪些職能取消或合并。 確定哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能，置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。 分析各種職能的性質(zhì)及類別，成果性職能高于其它。 成果性職能 制造、銷售、開發(fā)； 支援性職能 質(zhì)量 /財務(wù)監(jiān)督、培訓(xùn)、法律； 附屬性業(yè)務(wù) 醫(yī)療、綠化、飲食； 高層 決策者。 （二）組織決策分析 組織決策分析，應(yīng)考慮的因素： 決策影響的時間： 短 下層或具體部門； 決策對各職能的影響面： 僅涉及某一職能 低層；多項職能 較高層，照顧各方； 決策者所需具備的能力： 復(fù)雜 /戰(zhàn)略性決策 高層。 決策的性質(zhì)： 常規(guī)、重復(fù)性 低層；例外、非程序性 較高層。 （三）實施結(jié)構(gòu)變革 1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆： 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降 組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露 員工士氣低落，不滿情緒增加 2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式： 改良式變革 小改小革、修修補補。 爆破式改革 重大的、根本性變革。 計劃式變革 系統(tǒng)研究后制訂全面規(guī)劃，有計劃、分階段實施。 排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力，應(yīng)事先采取以下措施： 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責(zé)任感。 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 大膽啟用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 變革后企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的評價 六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合 是一種常用的結(jié)構(gòu)變革方式 計劃式變革！ 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù) 目的：在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。 依據(jù)：因結(jié)構(gòu)分化出現(xiàn)某種程度的矛盾幾相互間的重復(fù)交叉和沖突，以及成員間出現(xiàn)的離散現(xiàn)象。 新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 理想化的結(jié)構(gòu)整合，是按照設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職能之間的關(guān)系進行修正和確認，排除相互重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，糾正不符合組織總目標(biāo)的局部要求。 對現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 首先需要分析現(xiàn)有結(jié)構(gòu)分解的合理性，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)的變現(xiàn)形式： 各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。 存在過多的委員會，結(jié)構(gòu)分解未能最大限度的分清各部門、各職位的職責(zé)。 高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)節(jié)者。 組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程 擬定目標(biāo)階段 規(guī)劃階段 互動階段 控制階段 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實例 二級 頁 組織變革與整合的注意事項 組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分蘊釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”、“朝令夕改”的現(xiàn)象。 盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。 為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進行，除了要在事前作好充分的準(zhǔn)備外，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。 第三部分 工作崗位分析 一、工作崗位分析概述（ Y） 工作崗位分析的概念（ Y） 是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。 工作崗位分析的內(nèi)容（ Y） 1）對崗位存在的時間、空間范圍作出科學(xué)的界定；對崗位內(nèi)在活動內(nèi)容進行系統(tǒng)分析：對崗位名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)等進行逐一比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括； 2）明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工應(yīng)具備的資格和條件。 3）按一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，將 1） 2）以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書。 工作分析的作用 （ Y） 為招聘、選拔、任用合格的員工奠定基礎(chǔ)； 為員工的考評、晉升提供依據(jù)。 是企業(yè)單位改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。 通過工作分析，可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設(shè)計和崗位配置中不合理、不科學(xué)的部分。 工作分析的作用 : 是制定有效的 HR規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。 是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而崗位評價又是建立、健全企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)。 員工明確自己的工作性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和地位；以及職位晉升。 哪種產(chǎn)品的合格率你可以接受 90% 95% 96% 97% 98% 99% 如果 99.9%已經(jīng)夠好的話，那么 每天會有 12個新生兒被錯交到其他嬰兒的父母手中； 每年會有 114， 500雙不成對的鞋被裝船運走； 每小時會有 18， 322份郵件發(fā)生投遞錯誤； 2， 500， 000本書將被裝錯封面； 每天會有 2架飛機在降落到芝加哥奧哈拉機場時安全得不 到保障； 今年會有 20， 000個誤開的處方； 將有 880， 000張流通中的信用卡在磁條上保存的持卡人 信息不正確； 一年中將有 103， 260份所得稅報表處理有誤； 291例安裝心臟起搏器的手術(shù)將出現(xiàn)失誤； 二、工作崗位分析信息的主要來源 （ X） 書面資料 任職者的報告 同事的報告 直接的觀察：盡管可能會對任職者現(xiàn)場造成一定的影響，但可提供其他方法所不能提供的信息。 設(shè)計崗位分析時應(yīng)該做的工作 分析此 崗位如何 創(chuàng)造價值 分析此 崗位長期 的成功標(biāo)志 分析此 崗位本年度 的主要職責(zé) 找出關(guān)鍵 成功因素 確定業(yè)績 指標(biāo)和目標(biāo) 確定主要 工作關(guān)系 確定主要 技能要求 總結(jié)崗位 職責(zé) 填寫標(biāo)準(zhǔn) 崗位定義 模板 職位和上、下級 使命與指責(zé) 主要工作 主要關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)或參與的主 要程序 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) （ KPI） 成功標(biāo)志 技能與經(jīng)驗要求 撰寫崗位分析的程序： 調(diào)出現(xiàn)有 崗位分析 閱讀存檔 的崗位分析 分析崗位的 各方內(nèi)容 改寫崗位 分析 人力資源 部審閱崗 位分析 該崗位的上 級、平級和 下級審閱崗 位分析 審核崗位分析 的質(zhì)量并存檔 工 作 內(nèi) 容 負 責(zé) 人 管理檔案 如沒有，則由人力資源部起草 確定崗位定義的準(zhǔn)確性 對崗位進行分析并達成共識 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)格式改進崗位定義 確保崗位定義符合要求 在內(nèi)部相關(guān)部門達成共識 確保崗位定義的質(zhì)量 更新檔案 人力資 源部 現(xiàn)任者 現(xiàn)任者與人力資源部合作 現(xiàn)任者與人力資源部合作 人力資 源部 相關(guān)人員和人力資源部 人力資 源部 三、崗位規(guī)范和工作說明書 （ 一）崗位規(guī)范（ Y） 崗位規(guī)范即勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標(biāo)準(zhǔn) 是對組織中各類崗位某一專項事物或?qū)δ愁悊T工勞動行為、素質(zhì)要求等所做的統(tǒng)一規(guī)定。 崗位規(guī)范的主要內(nèi)容： 崗位勞動規(guī)則：時間規(guī)則、組織規(guī)則、崗位規(guī)則、協(xié)作規(guī)則、行為規(guī)則； 定員定額標(biāo)準(zhǔn)：編制定員標(biāo)準(zhǔn)、各崗位人員標(biāo)準(zhǔn)、時間定額標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)量定額標(biāo)準(zhǔn)和雙重定額標(biāo)準(zhǔn)等； 崗位培訓(xùn)規(guī)范； 崗位員工規(guī)范：在崗位系統(tǒng)分析基礎(chǔ)上，對崗位所需要素質(zhì)的統(tǒng)一規(guī)定。 崗位規(guī)范的結(jié)構(gòu)模式 （ Y） 管理崗位知識能力規(guī)范：職責(zé)、知識、能力、經(jīng)歷的要求； 管理崗位培訓(xùn)規(guī)范：指導(dǎo)性培訓(xùn)計劃、參考性培訓(xùn)大綱和推薦教材； 生產(chǎn)崗位技術(shù)業(yè)務(wù)能力規(guī)范：應(yīng)知、應(yīng)會、工作實例； 生產(chǎn)崗位操作規(guī)范：亦稱生產(chǎn)崗位工作規(guī)范（標(biāo)準(zhǔn)）： 1.崗位的職責(zé)與主要任務(wù) 2.崗位各項任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量要求，以及完成期限 3.完成各項任務(wù)的程序和操作方法 4.與相關(guān)崗位的協(xié)調(diào)配合程度 5.其他種類的崗位規(guī)范。如：管理崗位考核規(guī)范、生產(chǎn)崗位考核規(guī)范等。 （二）工作說明書（ X） 工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。 工作說明書的分類： 崗位工作說明書 部門工作說明書 公司工作說明書 工作說明書的內(nèi)容（ X） 1.基本資料：崗位名稱、崗位等級、崗位編碼、定員標(biāo)準(zhǔn)、直接上下級和分析日期等方面的識別信息。 2.崗位職責(zé) 3.監(jiān)督與崗位關(guān)系 4.工作內(nèi)容和要求 5.工作權(quán)限 6.勞動條件和環(huán)境 7.工作時間 8.資歷 9.身體條件 10.心理品質(zhì)要求 11.專業(yè)知識和技能要求 12.績效考評 崗位名稱 崗位編號 崗 位 說 明 性質(zhì) 特征 與其它崗位區(qū)別 勞動強度 工作難易程度 責(zé)任大小 勞動環(huán)境和條件 工作程序 工作舉例 與其它崗位的關(guān)系 職務(wù)升遷 變動路線 其它方面的說明 資格條件 性別 年齡 身體條件 經(jīng)驗 學(xué)歷 技能要求 資格整數(shù) 培訓(xùn)經(jīng)歷 崗位評價與分級 工作說明書 崗位名稱 車間主任 所屬部門 原料藥 直接上級 生產(chǎn)部部長 晉升方向 生產(chǎn)部部長 崗位職責(zé)： 1、根據(jù)公司方針目標(biāo)管理的要求和公司下達的各項經(jīng)濟指標(biāo)，負責(zé)制定車間方針目標(biāo)管理的展開和實施。 2、負責(zé)組織編制和執(zhí)行車間的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟計劃，調(diào)整車間的生產(chǎn)勞動組織，全面完成生產(chǎn)部部長指令和公司下達的各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)。 3、根據(jù)生產(chǎn)部安排，調(diào)度生產(chǎn)，并負責(zé)安全生產(chǎn)的定期工作。 4、建立健全車間的規(guī)章制度，保證公司各項目標(biāo)管理要求的貫徹落實，逐步推行現(xiàn)代化管理方法，實現(xiàn)車間科學(xué)管理。 5、對車間產(chǎn)品質(zhì)量負責(zé)，并對各種程序文件的具體實施負責(zé) 6、關(guān)系職工生活，實行車間民主管理，及時反饋車間信息 7、負責(zé)車間勞動紀(jì)律文明生產(chǎn)及日常管理工作 8、對車間生產(chǎn)成本的負責(zé)。 9、負責(zé)職工的技術(shù)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，組織開展技術(shù)革新和群眾性質(zhì)量管理活動，開展勞動競賽，促進技術(shù)進步。 10、 積極深入員工，了解員工的思想動態(tài)，采取合理的措施確保車間穩(wěn)定 11、 承辦領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。 教育背景：大專以上醫(yī)藥或相關(guān)專業(yè) 培訓(xùn)經(jīng)歷：參加過企業(yè)管理 、 生產(chǎn)管理 、 GMP認證及原料藥相關(guān)知識的培訓(xùn) 經(jīng) 驗：本企業(yè)三年以上工作經(jīng)驗或者本行業(yè)五年以上工作經(jīng)驗 。 技 能：熟悉本行業(yè)的生產(chǎn)狀況 ， 原料藥生產(chǎn)工藝流程；熟悉 GMP認證體系標(biāo)準(zhǔn)；熟練操作辦公軟件 。 職業(yè)素質(zhì)：能夠運用專業(yè)知識 ， 結(jié)合原料藥車間實際情況 ， 分析下屬員工的工作擅長 ， 合理安排崗位工作；具有良好的合作意識及人際交往能力和團隊協(xié)作精神；較強的領(lǐng)導(dǎo)能力和號召力；能夠適應(yīng)高壓工作 ， 具有高度的工作熱情和良好的職業(yè)道德 。 直屬上級簽字： 責(zé)任人簽字 （ 三）崗位規(guī)范與工作說明書的區(qū)別（ Z） 從內(nèi)容看： 工作說明書是以崗位的 “ 事 ” 和 “ 物 ” 為中心；崗位規(guī)范覆蓋的范圍、涉及的內(nèi)容更廣泛；部分有交叉。 突出的主題不同 ： 崗位規(guī)范：通過崗位系統(tǒng)分析，解決 “ 什么樣的員工才能勝任本崗位工作 ” ，以便在招聘、培訓(xùn)、考核等環(huán)節(jié)提供依據(jù)； 工作說明書：通過崗位系統(tǒng)分析，還說明 “ 該崗位是一個什么樣的崗位？這一崗位做什么等 ” 。 結(jié)構(gòu)形式： 工作說明書不受標(biāo)準(zhǔn)限制；崗位規(guī)范一般是由企業(yè)單位職能部分按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的。 崗位規(guī)范和工作說明書的區(qū)別 崗位規(guī)范 工作說明書 編制的直接目的 以人為中心 在崗位描述的基礎(chǔ)上 ,解決“什么樣的人才能勝任本崗位工作” 以事為中心 對崗位進行全面 ,系統(tǒng) ,深入的說明 內(nèi)容涉及的范圍 比較簡單 人員的任職資格條件 是工作說明書的一個部分 廣泛 崗位與人員均涉及 具體形式 統(tǒng)一審定 ,頒發(fā)的標(biāo)準(zhǔn) ,依照標(biāo)準(zhǔn)化原則制定 形式多樣化 , 根據(jù)具體情況編制 準(zhǔn)備階段：了解情況、建立聯(lián)系、設(shè)計崗位調(diào)查的方案、規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。 設(shè)計崗位調(diào)查方案 P7 調(diào)查階段 1.運用多種方法廣泛深入的收集資料 2.對各項調(diào)查事項的重要程度、發(fā)生頻率詳細記錄 總結(jié)分析階段 1.對崗位調(diào)查的結(jié)果進行深入細致的分析 2.采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié) 四、 工作崗位分析的程序（ X） 起草和修改工作（ X） 起草和修訂工作說明書的具體步驟： 在企業(yè)內(nèi)進行系統(tǒng)全面的崗位調(diào)查，并起草初稿； 召開專題會議，對工作說明書的訂正、修改提出具體意見：部門經(jīng)理、主管及相關(guān)管理人員； 由初稿、第一稿件、第二稿到送審稿增刪多次，才能形成工作說明書 “ 審批稿 ” ，最終交由單位總經(jīng)理或負責(zé)人審查批準(zhǔn)，并頒布執(zhí)行。 工作崗位說明書范本解說： 1.某機場要客接待室主任工作說明書 P9 五、工作崗位設(shè)計 一、決定工作崗位存在的前提 （ Z） 相關(guān)的技術(shù)狀態(tài)，從事勞動活動所使用的設(shè)備工具的影響； 勞動條件和勞動環(huán)境的狀況； 服務(wù)、加工的勞動對象的復(fù)雜性、多樣性的影響； 本部門對崗位任務(wù)和目標(biāo)的定位，主管對本崗位工作的分配指派，以及領(lǐng)導(dǎo)行為的影響； 本崗位不同時段、不同任職者思想意識、主觀判斷、個人意志等，對崗位工作任務(wù)和目標(biāo)所產(chǎn)生的反作用。 生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策的影響 工業(yè)工程師、勞動定額師等職能性技術(shù)專家的影響； 軟環(huán)境的影響：企業(yè)文化、傳統(tǒng)、價值觀、人際等。 實際當(dāng)中“崗位”形成出現(xiàn)了以下兩種情況： 約定俗成，依靠別人的經(jīng)驗或管理者自己的感受而設(shè)置的； 采用科學(xué)的系統(tǒng)化方法，經(jīng)過技術(shù)、管理專家的精心設(shè)計而最終確定的。 程序流程 制定人力資源部門 的戰(zhàn)略目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 工作崗位的 分析與設(shè)計 標(biāo)準(zhǔn)： 一份準(zhǔn)確的 Swot分析 有經(jīng)驗的 HR員工 前期調(diào)查 資料 高中層管理者及 員工的支持 二、崗位設(shè)計的基本原則（ Y） （一）明確任務(wù)目標(biāo)的原則 （二）合理分工協(xié)作的原則 （三）責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則因事設(shè)崗：設(shè)置崗位的基本原則，應(yīng)以事和物為中心設(shè)置。因人設(shè)事，因人設(shè)崗不可取。 崗位設(shè)計應(yīng)該考慮以下幾個方面的關(guān)系： 一切從實際出發(fā)； 根據(jù)企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略要求，對現(xiàn)村的組織結(jié)構(gòu)模式以及組織機構(gòu)的設(shè)置進行評價，是否科學(xué)合理？ 所有崗位工作責(zé)任和目標(biāo)是否具體、明確？ 崗位設(shè)置的總數(shù)目是否符合最低數(shù)量的要求；看各個崗位上下左右的關(guān)系，是否協(xié)調(diào)？ 最后，對各個崗位進行分析，看每個崗位內(nèi)容是否充實，豐富？責(zé)權(quán)利是否明確。 三、改進崗位設(shè)計的基本內(nèi)容（ Y） （一）崗位工作擴大化和豐富化： 1.工作擴大化（ Job Enlargement）： 使崗位工作范圍、責(zé)任增加，改變了員工對工作感到單調(diào)，乏味的狀況。含橫向擴大工作、縱向擴大工作； 2.工作豐富化（ Job Enrichment）： 任務(wù)的多樣化 明確任務(wù)的意義 任務(wù)的整體性 賦予必要的自主權(quán) 注重信息的溝通與反饋崗