價值薪酬 -工具沙盤訓練 第一天：問題解答，薪酬基本理論，工作分析 第二天：崗位價值評估工具沙盤，素質模型 第三天：薪酬設計，薪資管理，福利保險，考試 紀律 :關掉手機 ,不來回走動 ,不要遲到 2 賈長松是誰 現任職務： 北京六君橋企業(yè)管理顧問中心董事長 社會活動： 全國 MINI-MBA教育中心人力資源管理專業(yè)講師 CHRP（ 人力資源管理師）認證特約講師 受邀參加多家高校企業(yè)管理在職班教授 上海澤蘭、湖南翰海等企業(yè)顧問 為數十家企業(yè)提供人力資源管理專業(yè)咨詢 課程在中央電祝臺、支點商學院、前沿講座光華大講堂播放 曾任職務： 中國世紀創(chuàng)為投資集團 HR總監(jiān) 北京金露飲料企業(yè) KA經理及副總經理 某著名家電零售商人力資源總監(jiān) 3 行為、品質 心理、交往 能力、思維 素質、品格 （ 1、綜合能力 MA） 流調、醫(yī)保 考評、績效 薪金、福待 招聘、錄用 （ 4、人事管理 PM） 職業(yè)、生涯 培訓、提升 選拔、晉升 變化、發(fā)展 （ 3、發(fā)展競爭 ED） 宗旨、價值 團隊、溝通 心情、關系 安全、健康 （ 2、環(huán)境氛圍 EV） 完整人力資源管理戰(zhàn)略體系 沒有完善體系，會出現各種問題與情況 4 崗位說明書 新組織結構圖 流程 用人所長 內部流動 職業(yè)生涯 人員選聘 人資規(guī)劃 量化后 : 績效考核 KPI記分卡 360 績效薪酬 晉升 績效后 的培訓 反饋與修改 目標、組織機構、工作情況 （工作分析在 HR3P的位置） 工作分析 崗位量值 薪 酬 定 價 薪酬策略 內部公平 外部競爭力 崗位薪酬 約定工資 年功工資 技能薪酬 薪酬結果 薪酬體系 崗價評價 (評價 ,因素 ) 5 上班四性 收入性 公平性 成長性 快樂性 進步四性 痛苦的 競爭的 啟發(fā)的 無聊的 離職四性 公司前景 薪酬績效 上級關系 發(fā)展創(chuàng)業(yè) 員工薪酬任用的三大關系 6 員工成長圖與需求分析 員工時期 比喻 員工需求 員工付出 企業(yè)需求 企業(yè)付出 成長期 矛盾期 安身 住處，吃飯，著裝，學習，工作，基本收入 事務性工作，熱情，沖擊力 執(zhí)行力 基本工資 風暴期 危險期 立業(yè) 方向感，安全感，基礎收入 事務性工作，風暴表現 希望，持久 機會，生理保障 斷奶期 脆弱期 齊家 結婚，生子，房子，孩子，穩(wěn)定期 競爭性工作，不可替代性作用，忠誠度 中流砥柱，技術中堅，最后堡壘，穩(wěn)定軍心，錦上添花 交通、福利，獎金，豐厚工資 績效期 能量期 治國 尊重，社會地位，二次成長 管理，領導，創(chuàng)造，高級技術 撐控局面，力挽狂瀾 股份，期權，高福利，豐厚收入 品牌期 影響期 平天下 健康，理想實現，興趣事業(yè) 不一般的能量付出，不可替代 吸引力，影響力，創(chuàng)造力，穩(wěn)定力 欲之則供之 7 智者 智者 能者 工者 賢者 品格 創(chuàng)造力 價值觀 思維模式 能力 技能 知識 經驗 自我實現 尊重 尊重 交際 交際 安全 安全 生理 輸出 輸入 8 人性化薪酬 財富 健康 享樂 貢獻 權力 發(fā)明 情感 地位 付于薪金 支于安全 給于假期 贈于機會 制于人上 交于殊情 施于恩德 抬于廟堂 9 薪酬走勢 招入人才 成立、風暴 斷奶 定位、品牌 衰退期 企業(yè)不同的發(fā)展時期的新員工薪酬特點 10 一個理論：薪酬管理的理論基礎 昆蟲理論：蜜蜂與螞蟻 理論論點：勞動量不等于價值量 工作時間不等于工作價值 回報小于貢獻 工作責任壓力與工作價值決定重要性 生存源頭論點（善待生存源頭，中國與國外比較） 貢獻責任值論點（薪酬的標準） 利益損失者論點（利益損失者，經銷商與員工） 非常規(guī)發(fā)展論點（所有的大型企業(yè)，都是非常規(guī)發(fā)展） 不可替代性理論 關鍵性崗理論 11 三種人才的用人辦法及薪酬辦法 關鍵人才 生存源頭 不可替代人才 來之學堂 即之平場 去之無聲 解之無信 長期覺察 個性使然 相貌平平 少言善己 高能低證 高證低相 高相低言 高言低親 注重潛力 長期培養(yǎng) 機會提升 培育品質 多競少敵 授之恩德 欲之供之 教之以義 法律合同 解之安全 施之尊重 授之以形 12 薪酬由經濟性和非經濟性報酬兩部分組成 薪酬 非經濟性薪酬 經濟性薪酬 直接的 間接的 工作 其他 其它 企業(yè) 基本工資 加班工資 獎金 津貼 期權股票 獎品等 公共福利 保險計劃 退休計劃 培訓 住房 餐飲等 有興趣的 工作 挑戰(zhàn)性 責任感 成就感 等 社會地位 個人成長 個人價值 的實現等 友誼 關懷 工作環(huán)境 便利的 條件等 有薪假期 休息日 病事假 等 13 薪酬系統(tǒng)設計的六個核心 工作分析 與崗位設計 崗位價值評估 薪酬調查與定位 員工能力評估 與定位 薪酬結構設計 薪酬系統(tǒng)實施 14 任務 權限 責任 能力 技能 知識 工作分析 工作規(guī)范 工作說明 HR計劃 人員招聘 人員選拔 HR開發(fā) 績效評估 薪酬設計 安全與健康 員工升遷 均等就業(yè) 工作分析對 HR各方面的影響 15 信息提取 信息分析 信息結果 訪談 問卷 工作日志 HRM軟件 部門功能與職責 部門任務清單 部門權限一覽表 崗位職責 崗位工作清單 招聘要素 學歷要求 特定能力 特定知識 特定經驗 考核要素 培訓要素 工作清單分析 重點工作分析 任職資格分析 職位說明書 工作流程 工具 模版 原則 16 工作分析的必要性 時機（三新）： 新組織建立時、 新工作出現時、 新技術、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現而使工作發(fā)生變化時 參與人員（三當）： HR部當事主管、當事職位人、當職主管 方法： 問卷法、訪談法、工作日志法、歸納法 注意事項： 立足現實、著眼未來、通俗實用、經常修訂 形式： 三體相融（流程、機構、職位說明） 17 確 定 目 標 搜 集 背 景 信 息 搜 集 工 作 分 析 信 息 共 同 審 查 編 寫 工 作 說 明 書 與 規(guī) 范 選 擇 代 表 性 職 位 選拔 ：訪談、任資資格 薪酬：問卷：工作排列 組織圖、 流程圖、 現有說明書、相關背景信息 說明： 任務責任權限 規(guī)范： 知識技能能力 審查： HR專員、當職人、直接主管 審查重點：W性質、W功能 典型、有代表性，目的是提高效率 工作活動結構、對人的行為要求、設備要求、績效標準、工作環(huán)境、承擔工作者的深層勝任特征與表層素質要求 工作分析圖 18 工作日志的四大功能 一、工作計劃 1、把沒有寫上的內容寫上 2、把達到的目標寫上 3、把寫上的進行修訂 4、把時間性強工作的特注 A、B、 C、 D法 二、績效考核 1、把工作分為 120、 100、 80、60、 40、 20、 0 2、當面考核法或考核回饋法 3、雙方簽字 三、工作分析 1、把工作按本職、部門、公司劃分 2、進行本職工作信息收集 3、至少需要同部門多職位分析 4、 三人小組法 四、崗位層級 1、因素比較法 2、部門內歸類后部門間歸類 3、感性排列與理性排列 4、與點值法結合 19 工作日志 職位說明書分析法 職位說明 工作內容 工作責任 工作權力 知識 技能 素質 溝通 薪酬標準 直接上級 直接下級 所屬部門 本職工作 崗位名稱 崗位級別 KPI指標 工作說明 工作規(guī)范 其它附件 選擇項目 本職工作 部門工作 公司工作 制度建設 績效管理 技術管理 三審工作 配合工作 20 要點： 有監(jiān)督環(huán)節(jié)：工作氣氛差，但公正 無監(jiān)督環(huán)節(jié)：工作氣氛好，但容易出現意外 流程的點評： 財務是事情真假 上級是過程質量 老板是法律權威 21 總經理張三 總經辦主任王五 秘書 2人李小姐、王先生 部門 A經理李四 部門 C經理馬六 業(yè)務員 3人楊陽、 張生、李密 技術員高明 助理劉小姐 收銀員 1人趙麗 組織機構的分享 22 要點： 垂直：管理壓力小，成本高 扁平：管理壓力大，成本小 組織機構的分享： 1、高級職位與副職 2、八原則 3、財務總監(jiān) 4、營銷團隊 11個以上 5、職能團隊 8原則 6、技術科研 8以下 23 職位說明書必備的內容（不能省略的條款 ） 名稱 直接上級 直接下級 本職工作 主要權力 本職職責 任職要求 要點： 詳細的職位說明書：員工熟悉快，使用方便 不易修改 簡略的職位說明書：員工熟悉工作慢，但修改快 24 職位說明書的四組詞 審核、審批、審定 組織、協調、主持 本職、部門、公司 監(jiān)督、執(zhí)行、領導 25 工作分析原則 1、以目的定格式 2、直接上級有權增刪職責與工作 3、不應否定問句 4、不要使用簡稱 5、不應包括將來要執(zhí)行的工作 6、不包括暫時性工作 7、不要有概括性語言 8、成立專職負責 26 崗位說明書的目的 新上任的員工知道本職位的期望 知道企業(yè)需要什么樣的員工 自己與企業(yè)期望的差距 員工閱讀完員，知道自己立即著手去做什么 27 海氏法認為所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種： 職（智）能水平 解決問題的能力 職務所承擔的責任 28 智能水平 智能水平指的是要使工作績效達到可接受的水平，所必需的專門業(yè)務知識及其相應的實際運作技能的總和，這些知識和技能可能是技術性的、專業(yè)性的，也可能是行政管理性的。它包含三個方面： 專門知識：對該職務要求從事的職業(yè)領域的理論、實際方法與專門性知識的了解。 管理訣竅：指的是為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價的能力與技巧。 人際技巧：指該職務所需要的激勵溝通、協調、培養(yǎng)、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。 智能有深（綜合性）與廣（徹底性）之分，即一個職務是要求了解許多事情，還是要求就少數事情了解得很多?？偟闹悄芩綉巧疃扰c廣度的乘積。 29 解決問題的能力 解決問題的能力是指考察與發(fā)現問題，分清已找出問題的主次輕重，診斷問題產生的原因，針對性地擬定出若干備選對策，在權衡與評價這些對策各自利弊的基礎上作出決策，然后據此付諸實施的能力。 一般說來，在組織系統(tǒng)中層次越低，要解決的問題越簡單、越常規(guī)，越有既定的規(guī)章制度可依循，對他發(fā)揮獨立創(chuàng)造性思維的要求也越低；級別越高則反之。它包含兩方面： （ 1）思維難度：指解決問題時當事者需要進行創(chuàng)造性思維的程度。 （ 2）思維環(huán)境：指定環(huán)境對崗位占有者思維所設的限制的松緊。 30 崗位所承擔的責任 這里的責任不是指崗位規(guī)定必須履行的職責或所擁有的權限，而是指崗位擔任者的行動對工作最終后果可能造成的影響。它包含三個方面： （ 1）決策的自由度。指職務能在多大的程度上對其工作進行個人性的指導和控制 （ 2）崗位對公司目標實現的影響程度。 （ 3）崗位在影響中所起的作用，這種影響作用可分為間接的影響、輔助的影響、分攤的影響和直接的影響四種。 31 定義：專業(yè)理論知識（智能水平） 等級 說明 舉例 A、 基本的 熟悉簡單工作程序 復印機操作員 B、 初步業(yè)務的 能同時操作多種簡單的設備以完成一個工作流程 接待員 、 打字員 、 訂單收訂員 C、 中等業(yè)務的 對一些基本的方法和工藝熟練 ， 需具有使用專業(yè)設備的能力 人力資源助理 、 秘書 、 客戶服務員 、 電氣技師 D、 高等業(yè)務的 能應用較為復雜的流程和系統(tǒng) ， 此系統(tǒng)需要應用一些技術知識 （ 非理論性的 ） 調度員 、 行政助理 、 擬稿人、 維修領班 、 資深貿易員 E、 基本專門技術 對涉及不同活動的實踐所相關的技術有相當的理解 ， 或者對科學的理論和原則基本理解 會計 、 勞資關系專員 、 工程師 、 人力資源顧問 、 中層經理 F、 熟悉專門技術 通過對某一領域的深入實踐而具有相關知識 ， 或者 /并且掌握了科學理論 人力資源經理 、 總監(jiān) 、 綜合部門經理 、 專業(yè)人士 （ 工程、 法律等方面 ） G、 精通專門技術 精通理論 ， 原則和綜合技術 專家 （ 工程 、 法律等方面 ）、 CEO、 副總 、 高級副總裁 H、 權威專門技術 在綜合技術領域成為公認的專家 公認的專家 32 定義：管理決竅 等級 說明 職位 .起碼的 僅關注活動的內容和目的 ， 而不關心對其它活動的影響 會計 、 分析員 、 一線督導和經理 、 業(yè)務員 .相關的 決定部門各種活動的方向 、 活動涉及幾個部門的協調等 主任 、 執(zhí)行經理 .多樣的 決定一個大部門的方向或對組織的表現有決定的影響 助理副總 、 副總 、 事業(yè)部經理 .廣博的 決定一個主要部門的方向 ， 或對組織的規(guī)劃 ，運作有戰(zhàn)略性的影響 中型組織 CEO、 大型組織的副總 .全面的 對組織進行全面管理 大型組織的 CEO 33 定義：人際技能 等級 說明 職位 1、 基本的 對多數崗位在完成基本工作時均需基本的人際溝通技巧 ， 基本溝通技巧要求在組織內與其他員工進行禮貌和有效的溝通 ,以獲取信息和澄清疑問 會計 、 調度員 、 打字員 2 重要的 理解和影響人是此類工作的重要要求。 此種能力既要理解他人的觀點 ， 也要有說服力以影響行為和改變觀點或者改變處境 ， 對于安排并督導他人工作的人 ， 需要此類的溝通能力 。 訂貨員 、 維修協調員 、 青年輔導員 3、 關鍵的 對于需理解和激勵人的崗位 ， 需要最高級的溝通能力 。 需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級 人力資源督導 、 小組督導 、 大部分經理 、 大部分一線督導 、 CEO、 助理副總 、 副總 34 定義：解決問題的能力 解決問題的能力有兩個子因數 。 思維環(huán)境 : 思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導 。 思維難度：指思維的復雜程度。 35 定義：思維環(huán)境的等級劃分 高度常規(guī)性的：有非常詳細和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導并可獲得不斷的協助 常規(guī)性的：有非常詳細的標準規(guī)定并可立即獲得協助 。 半常規(guī)性：有較明確定義的復雜流程 ， 有很多的先例可參考 ， 并可獲得適當的協助 。 標準化的：有清晰但較為復雜的流程 ， 有較多的先例可參考 ， 可獲得協助 。 明確規(guī)定的：對特定目標有明確規(guī)定的框架 。 廣泛規(guī)定的：對功能目標有廣泛規(guī)定的框架 ， 是某些方面有些模糊 、 抽象 。 一般規(guī)定的：為達成組織目標和目的 ， 在概念 、 原則和一般規(guī)定的原則下思考 ， 有很多模糊 、 抽象的概念 。 抽象規(guī)定的：依據商業(yè)原則 、 自然法則和政府法規(guī)進行思考 。 36 定義： 思維難度的等級劃分 1 重復性的：特定的情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇 。 2 模式化的：相似的情形僅需對熟悉的事情進行鑒別性選擇 。 3 中間型的：不同的情形 ， 需要在熟悉的領域內尋找方案 。 4 適應性的：變化的情形要求分析 、 理解 、 評估和構建方案 。 5 無先例的：新奇的或不重復的情形，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案。 37 定義：承擔的職務責任 承擔的職務責任有三個子因數 。 行動的自由度 職務對后果的影響 職務責任 38 定義：行動的自由度 等級 說明 舉例 R、 有規(guī)定的 此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導 .體力勞動者 .工廠工人 A、 受控制的 此崗位有直接和詳細的工作指示或者有嚴密的督導 普通維修工 一般文員 B、 標準化的 此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴密的督導 貿易助理 木工 C、 一般性規(guī)范的 此崗位全部或部分有標準的規(guī)程 、 一般工作指示和督導 。 秘書 、 生產線工人 、 大多數一線文員 D、 有指導的 此崗位全部或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策 ， 也可獲督導 大多專業(yè)職位 、 部分經理 、 部分主管 E、 方向性指導的 僅就本質和規(guī)模 ， 此崗位有相關的功能性政策 ， 需決定其活動范圍和管理方向 某些部門經理 、 某些總監(jiān) 、 某些高級顧問 F、 廣泛性指引的 就本質和規(guī)模 ， 此崗位有粗放的功能性政策和目標 ， 以及寬泛的政策 某些執(zhí)行經理 、 某些副總助理、 某些副總 G、 戰(zhàn)略性指引 有組織政策的指導 ， 法律和社會限制 ，組織的委托 關鍵執(zhí)行人員 、 某些副總 、CEO. 39 定義： 職務對后果形成的影響 等級 說明 舉例 A、 后勤 這些崗位由于向其它崗位提供服務或信息對職務后果形成作用 某些文員 、 數據錄入員 、后勤員工 、 內部審計 、 門衛(wèi) C、 輔助 這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務而對結果有影響 工序操作員 、 秘書 、 工程師 、 會計 、 人力資源經理 S、 分攤 此崗位對結果有明顯的作用 介于輔助和主要之間 P、 主要 此崗位直接影響和控制結果 督導 、 經理 、 總監(jiān) 、 副總裁 40 海氏法崗位評估模型 智能與解決問題能力 承擔責任 上山型 平路型 下山型 41 崗位模型的不能職務的權重 上山型 平路型 下山型 智能水平，解決問題能力 40% 智能水平，解決問題能力 70% 智能水平，解決問題能力 50% 承擔責任 60% 承擔責任 50% 承擔責任 30% 權重 1 權重 2 42 海氏評估萬能公式： 崗位價值 = 智能（ 1+解決問題能力） *權重 1+承擔責任 *權重 2 43 海氏崗位評估法是一種非常有效、實用的崗位測評方法，在企業(yè)的實際操作中，必須遵循一定的操作程序。很多企業(yè)在實施海氏測評法時，因沒有按正規(guī)的操作流程操作，導致測評結果的準確性大打折扣。 海氏法的操作流程 44 第一步：標桿崗位的選取 規(guī)模稍微大一點的企業(yè)，崗位往往比較多，如果全方位進行崗位評估，評估者往往會因為被評估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對不同崗位進行區(qū)分，這樣會使評估工作出現較多的偏差。 標桿崗位選擇有三個原則： 夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標桿崗位就很難安插、有些崗位價值就不能得到厘定）； 好用（崗位可以進行橫向比較）； 中用（標竿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。 注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取 45 第二步：準備好標桿崗位的工作說明書 工作說明書是崗位測評的基礎，完善的、科學的崗位說明書能大大提高測評的有效性。 沒有詳細的工作說明書做基礎，測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分，尤其是當測評者不是對所有標桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。而事實上，對所有標桿崗位都很熟悉的人在企業(yè)內不多。 46 第三步：成立專家評估小組 評估小組的人員由兩部分組成 （外部與內部） 企業(yè)外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測評，同時還能培訓內部測評人員的測評方法和技巧。 企業(yè)內部的測評人員一般要求在企業(yè)任職時間較長，對企業(yè)的業(yè)務和崗位非常了解，在不同的部門任過職。 企業(yè)內部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價